2019年3月,北京的初春尚有寒意。金融街31號跟往常一樣,熙攘穿梭。4號上午九點過後,楊傑起身坐電梯到大廳,等待他的是一起戰鬥過的老同事、老部下們。今天楊傑將從31號走到中國移動集團所在的29號,他的身份正式由中國電信的掌舵人變成了中國移動董事長兼黨組書記。

三年半之前,時任中國電信董事長王曉初也是在同樣一個大廳含淚揮別同仁們,轉身去了中國聯通,而同一天奚國華退休,尚冰接任中國移動董事長。這場調任中,時任聯通董事長常小兵與王曉初進行了職位互換,然而不到半年時間,常小兵在中央第八巡視組的突襲下落馬,那年年底,電信在港交所發佈公告稱,楊傑將代行董事長。

那場人事變動的背後是4G牌照剛剛下發之時,用戶市場在風暴中蓄勢待發。而這一次,變動發生在5G前夜,攜號轉網成為這個春天的新命題。

 

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3G背鍋

94年聯通成立的時候,電信還歸在郵電部下面。直到2000年,三大運營商的雛形才基本確立,雖然中間因為鐵通、吉通等的加入有過短暫的七雄時代,但終歸到底,莊家還是現在的這三家。

2000年以前,固話仍然是90年代以來中國市場的通信主力,雖然摩托羅拉和諾基亞在當時是市場的弄潮兒,但飛速增長中的手機用戶量暫時還是無法與固話相比的。三家的角色中,聯通、移動是負責移動通話業務的,而電信在當時被分配的是承擔固話業務。

這三大運營商中,最早成立的是聯通,可差了點運氣的也是聯通。98年信息產業部成立的時候盤了下聯通的資產,發現只有23億元,負債率87%而業務份額只有7%。即便後來聯通率先牽手蘋果,拉動了不少用戶,可直到2018年底,它的用戶量才超過電信,而不是永遠的「墊底兒」。

2009年初工信部下發了3G牌照,但是這並沒有給中國智能手機市場和用戶容量市場帶來刺激性的飛躍,對三大運營商而言那幾年「心虛」的成分更多些。3G的存在,廣告做得比網絡好。不管是移動的TD-SCDMA,或是電信CDMA、聯通的WCDMA,本質上並沒有帶給用戶真正的3G體驗。

但是憑藉2G時代的存量,中國移動當時一騎絕塵,收入和用戶量都是三家之首,當年年底它的用戶量達到了5.22億,全年收入為4521億元,墊底的中國聯通則是1539.5億元。但是3G牌照的下發,除了各據一方的網絡制式,也讓三大運營商意識到這是終端助力的好時機。而聯通就在此時,在剛剛操盤過企業重組的時任聯通董事長常小兵帶領下,當機立斷第一個與蘋果達成了三年獨家銷售協議,不僅在面子上扳回了一城,也為後續3G用戶增量的發力和4G時代站穩腳跟埋下了伏筆。

只是iPhone一直用的是高通芯片,它無法兼容中國移動TD-SCDMA制式。3G的那幾年中國移動眼睜睜地看着用戶一個個轉投了聯通的懷抱,當時聯通3G單月新增用戶量就達到了百萬。後續電信也是憑藉著和蘋果的合作,在3G的尾聲時代大大地搶了一把用戶。

儘管3G時代運營商提供的網絡服務充滿了「尷尬」意味,但是它和智能手機廠商之間相互拉動帶來的增長卻不容小覷。3G運營兩年後,藉著蘋果入華的東風,內地智能手機市場的關注比例在這一年達到了81.8%,由運營商催生的「中華酷聯(中興、華為、酷派、聯想)」生猛了得,「充話費送手機」的廣告隨處可見,算上后入場的小米,整個市場為4G的到來準備好了一張大大的畫布。

比起聯通和電信的敲鑼打鼓,沒能牽手蘋果的中國移動也沒有閑着。雖然沒有3G業務的優勢,被動地被聯通和電信拐走了不少用戶,但是依然憑藉用戶慣性在2012年將自己的3G用戶量升至8240萬,同時也在部署着TD-LTE網絡,一切都在等着4G來臨時扭轉局面。

然而3G貧瘠的那幾年,卻恰恰是三大運營商新型增值業務快速崛起的時期。

4G攪局

以中國移動為例。2003年開始,各省都陸續推出了彩鈴業務,但隨後時任四川公司數據部經理李向東提出了要以統一模式對彩鈴業務發力,從而建立了中國移動音樂基地。基地模式的出現,對中移動可謂是影響至深。它不僅牽扯出之後數年中移動備受詬病的腐敗案,還成為了4G時代影響用戶版圖的重要因素。

音樂基地採用的是互聯網分銷模式,令傳統唱片公司又愛又恨。愛的是數字音樂帶來的分成誘惑難擋,恨的是這一舉動幾乎毫無過渡就把傳統唱片行業打懵。當時音樂基地專門建了一個網站12530,用戶可以直接下載最新、最熱的單曲作為自己的彩鈴,這其中還分為彩鈴版和全曲版,兩者收費不同,且唱片公司不可直接提供彩鈴版,必須由音樂基地指定的第三方公司進行截取製作才可以,而這個十幾秒「截取」的動作,則需要版權方向第三方製作方進行付費。

到了2009年無線音樂基地全網收入超過了220億元,而這一數字是中移動全年收入的4.2%,占所有增值業務收入16.8%,甚至超過了四川移動的傳統收入總額。正是如此大的蛋糕,令中移動萌生了複製「基地」模式的念頭。在之後陸續成立了針對數據業務的九大基地。

在幾大基地成立后,隨之而來的問題也浮出水面。原有的基地模式是掛靠在某一個省公司或直轄公司,通過集團下發KPI的方式在單一業務方面由基地對全國各省公司進行業務派發。中移動在進行品牌整合前,有神州行、動感地帶、全球通三大子品牌,每個品牌對應的業務線紛繁複雜,不僅套餐有十幾種模式,裡面疊加的增值業務也令用戶眼花繚亂,加上各省、各地市獨立開展的營銷活動,用戶基本處於雲里霧裡的狀態。

與近7億用戶量相對應的,就是大批投訴的產生。儘管基地模式最初由無線音樂俱樂部這樣「包月享權益」的會員模式,後期幾大基地也都派生了「包月權益」,但由於基地業務的出現是背負了集團下達的KPI任務,不僅前台營業廳有業務指標,後台批量開通,通過終端直接內置更是常見手段。高峰時期,一個前台營業員手上需要向用戶推薦訂購的增值業務多達幾十個。這樣複雜而疊加的收費帶來的直接後果就是,用戶在逐漸流失。

在四川移動和張春江腐敗案爆發后,中國移動進行了內部整頓,逐一清理了一批SP,去掉了一些不必要的增值業務,但自身的五大基地業務依然保留,並持續投入資源加大佔比,這對之後4G時期,在某一階段快速籠絡用戶極為重要。這個時期,奚國華和李躍接手中移動,他們要面對的是,極具改革魄力的王曉初和尚冰以及雷厲風行的常小兵,要把在3G中丟掉的「面子」再度拿回來。

而另一方面,面對中移動的基地模式,聯通和電信也進行了效仿。電信成立了自己的遊戲、閱讀以及視頻基地,以天翼為主品牌名進行業務擴展,聯通則是在「沃」品牌之下進行延展。但同樣,三家運營商在這個階段都推出過或多或少令用戶反感的增值業務。雖然攜號轉網沒有實際實施,但是退網轉網這樣的案例數不勝數。

其實早在2006年國家就出台過關於攜號轉網的相關文件,但實際操作卻一直停滯。到了2010年工信部發文,批准了天津和海南作為攜號轉網第一批試點的省市,但直到四年後,海南才正式向用戶提供了雙向號碼攜轉業務試驗,但依然有號段的限制。

而其他省對此「避而不談」的原因很好理解。那個時候是4G部署的關鍵時刻,存量大是一回事,用戶流失是另一回事,中移動最重要的用戶基數不能丟,而聯通和電信好不容易憑藉3G和蘋果拉來的用戶也不能丟。4G前夜,大家既是蓄勢待發又是如臨大敵。

2013年12月,幾乎望穿秋水的4G牌照正式下發。

無處不在的焦慮

在4G推廣的最初階段,用戶並沒有想象中興奮。原因無它,核心就是「資費」。

2014年初,社交媒體上流傳着「用一晚上4G流量的價格,相當一套房」的說法,這讓用戶為之恐慌。4G帶來的用戶市場非但沒有按照三大運營商預想的那樣一飛衝天,反而帶來的是其他增值業務的大批量退訂。對於三大運營商而言,在4G場景下最能獲益的便是這些新型業務,不管是遊戲還是視頻,號角已然吹響。

這個時候,四川移動一案已過去多年,李躍主導的內部改革始終在進行中,備受非議卻有戰略部署意義的基地模式也即將面臨「本質化」調整。而在這之前的兩年,移動曾經的模式模仿者電信卻率先在4G來臨前對基地模式進行了獨立化運作。電信深知既有的基地模式既耗費大量的成本支出,在互聯網產品競爭中也沒有優勢,4G一旦發牌,用戶對產品的選擇將變得更主動、更強調體驗。

為了留住用戶,電信對基地模式採取的辦法是一分拆二引入外部合作,直接推向市場化。加上既有的寬帶優勢,各業務線不強捆,4G發牌后它們反而穩穩抓住了自己的用戶,還順帶藉助寬帶送電話卡的營銷,撬動了其他兩家的部分奶酪。

2014年的春天,實施「寬帶中國」戰略,推進三網融合,發展4G是核心命題。雖然4G資費還是用戶心口懸着的一把劍,但是對於三家運營商而言,誰也沒辦法短期內突破資費這個瓶頸,換句話說用戶市場的流動性在這個階段並不大。而寬帶建設方面沒有頭部優勢、資費讓利方面顯然也不如電信、移動下的血本大,這個時期的聯通頗為焦慮,在3G時代苦苦奪來的用戶市場,此刻在4G面前,顯得有點手足無措。

4G發牌兩年後,聯通營收與利潤每況愈下,2016年營業收入為兩千多億元,凈利潤接近5個億,而這卻只是2015年的零頭,直接成為了上市15以來年最差的業績年。外有其他兩家對用戶市場的虎視眈眈,內有前任董事長常小兵引出的腐敗之患,楚歌之下,聯通被迫成為了三大運營商中最早混改的一家,BAT、蘇寧、京東紛紛入局后,和這些互聯網巨頭的聯姻着實拉了聯通一把,光是騰訊大王卡的銷售,就讓聯通在4G時期不至於用戶大批流失。

而發牌后的中國移動,用戶基數仍然笑傲群雄。對4G的業務部署、基地模式帶來的隱患以及對互聯網紅利的艷羨,此時的中國移動決心大刀闊斧將五大內容型基地統一轉向公司化模式運作,作為數字板塊的獨立公司,成立咪咕,並計劃在未來幾年中必要的時候合併或拆分上市。

而咪咕旗下的五家子公司則是肩負起了4G時代數字內容業務拉流量、帶用戶的重要任務,這區別於以往集團針對這些業務給省公司下KPI的模式,去KPI化的中移動以及咪咕把這種互動關係調了個方向。簡單來說,過去是省公司必須完成增值業務指標,而現在更以用戶選擇為導向,省公司主動選擇哪個業務好、投訴少就推廣哪個業務。這個「調頭」讓五大基地一下子如履薄冰,而既有的五大內容業務的市場增量需求,也在4G資費逐漸下降,用戶粘性更強后,反而將短板暴露得更加明顯。

上文也提到了,在主套餐款式繁多、嵌套業務多、資費沒有明顯優勢的基礎上,包月或點播模式的幾大重點數字內容業務在用戶對移動越發不耐煩的洪流中,也顯得有窘迫不少。以視頻業務來說,在四大主流視頻網站的夾擊下,儘管咪咕視頻砸下10個億獲得了世界盃新媒體轉播權,但它並不是唯一獲利者,優酷緊隨其上也成了轉播平台,加上優酷靠着劇集和綜藝獲得的千萬沉澱用戶,它的獲客成本和用戶留存率顯然是大於咪咕視頻的。世界盃結束后咪咕視頻又一次砸重金拿下了CBA18-19賽季新媒體版權,但這一次它們又要和老對手優酷「重逢」了。

錢花了不少,但是用戶體驗不佳、產品內容缺乏頭部競爭力,不僅視頻、遊戲也是如此,這些因素都令中國移動在這幾年「無法握住用戶的手」。而4G時代另一張寬帶牌,中國移動顯然也沒有打好。

在以低價或免費模式瘋狂獲取寬帶用戶,把聯通電信遠遠拋下之後,後續的產品口碑卻不能盡如人意,棄網用戶不在少數。雖然今年年初起,中移動開始有計劃對3G進行退網,福建公司已於1月註銷了TD-SCDMA基站,但是短期間擺在它面前的是兩條都需要持續花大成本的道路。一方面是5G的全面建設,5G網絡成本之高遠勝於4G,另一方面則是需要持續對2G、4G進行維護。寬帶品質、業務體驗,這些在4G時代中國移動正面迎擊其他兩家運營商的牌,將會再次打在5G到來之時。

5G之下的變局,也許快了

在常小兵剛赴電信任職驟然被「帶走」后,臨危受命扛大旗的是楊傑。在4G最重要的市場擴張階段,楊傑果斷提出了多重合作「生態樹」概念,給了電信一個改革的出口。儘管在用戶數量方面仍然不敵中移動,但是相較於過往電信的成績而言,3.03億用戶量着實斐然亮眼。而聯通憑藉著互聯網公司的入局,一掃頹氣,用戶量提升到了3.15億。儘管和移動的9.25億仍然有山海之差,但對於三大運營商而言,這幾個數字之間有着微妙的流動空間。

而楊傑就職中國移動的第二天,「攜號轉網」成了這個春天的新話題,三大運營商主動表示,將在2019年將網速提升20%,資費最高降低30%。對於即將到來的攜號轉網一事,最能挑動用戶神經的資費問題成了運營商們留住用戶最直接的手段。而除此之外,基站建設、內容體驗等等因素缺一不可,5G這個新命題之下,搶賽道、留用戶這手心手背都是肉的事,對三家運營商而言,沒有一個能夠掉以輕心。

在4G趨於成熟的那幾年,中國聯通和電信啟動的都是全國流量和全國通話,像是騰訊王卡里所有套餐的日租寶都是全國流量,而電信在這方面則是從來沒有摳門過。反觀中國移動,在數字內容方面煞費苦心卻沒有獲得理想的效果,流量資費方面也一直讓人「頗為不快」,縱然一降再降,套餐眼花繚亂也改變不了它在三家之中,資費確實高出一籌的事實。但是資費好也不是萬能的,聯通就面臨用戶「大進大出」的現象。

上個月,中國電信發出了首張5G SIM卡,聯通宣布已完成了5G試點區域一期部署及測試,上海移動與華為推出了虹橋火車站啟動5G覆蓋的建設計劃,李躍帶領中國移動發佈了首款自主品牌5G終端「先行者一號」。這意味着,5G建設的競速已然開始,它帶來的不僅是B端的改革,對C端市場的用戶體驗與留存來說,也是一張王牌。而有消息稱,隨着楊傑入主中國移動,李躍有可能會成為5G之下中國電信的新掌門人,能不能從移動手中搶用戶有可能將成為這位老將的重任。

如果短期內運營商統一進行資費下調,轉網對用戶的觸動其實並不大,但5G嘗鮮很可能會成為撬開真正「攜號轉網」用戶流動的第一把鑰匙,但是運營商原有的數字內容如果缺乏與其他互聯網公司同樣的競爭力,那麼這些「增值」業務在4G時代做出的轉型,到了5G時代依然是雞肋一枚。

一方面,就外部條件而言,在之前的轉網試運營中,也發現了運營商之間的結算是亟待解決的一個關卡,畢竟當前的4G網絡不僅提供高速的數據讀取,還有其他數字內容服務,這是需要VoLTE技術來實現的,技術統一是基礎,而增加轉網辦理點,建立流程規範等都需要在大面積運行之前就解決。

另一方面,攜號轉網雖然可以自由選擇通信網絡,免去了種種換號的繁瑣,但是對於大部分用戶來說,除非有特別無法忍受的部分,在5G體驗、資費下調、內容部分滿足信息攝取等各種誘惑之下,變動的幾率並不會太大。更何況當前的網絡服務還與寬帶業務有捆綁,有些親情號更是無法跳區間使用。換句話說,被「抱怨」的中國移動不一定會流失過多用戶,除了基建之外,5G之下相信中國移動還是願意「用成本維繫用戶」。

而聯通與電信與移動的用戶差距雖然目前仍然很大,但「混改」之後帶來的導流效應,用戶增長速度也確實肉眼可見,多平台的打通對這兩家運營商來說,更能讓自己在「生態」這根繩子上立得更穩。和移動不同,電信聯通經歷了3G-4G時代自有數字內容耕耘后,在漸漸「矯正」這個業務線的策略,不再強調自產內容,而更多的是藉助合作方的力量,這對於資金和資源的有的放矢都至關重要,很有可能,兩家拉動新增用戶的重要途徑就是這些能夠「曲線救國」的「新數字內容」。剩下的,就是如何進一步解決留存的問題了。

然而,沒到揭曉的那一刻,誰又知道呢?

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