高考第一天,這家風靡世界的德國零售企業進入了上海….

 

 

圖片來源@視覺中國

2019年6月7日,在全民矚目的高考第一天,德國零售業巨頭阿爾迪在中國上海的第一家店面正式開業,一時之間萬人空巷,人們紛紛擠進這家原汁原味兒的德國超市中,選購自己需要的物品。直到下午三點鐘,等待進入超市消費的人群頂着炎炎烈日還在排着五十米的長隊,在這支隊伍中,也有不少外籍面孔。

這家1948年開業的德國零售品牌始終秉承「低價高質」的商業理念,從一家默默無聞的雜貨鋪成長至如今世界排名第八的跨國零售巨頭。公開數據顯示,自1975年南阿爾迪開啟全球化之路以來,截止2016年,阿爾迪在全球的門店數量已經達到10394家,其中海外門店數6226家,同期沃爾瑪全球門店數為11528家,海外門店數6299家。

2006年,在德國市場虧損數億美元之後,沃爾瑪正式退出德國市場,在沃爾瑪這場與德國本土零售企業阿爾迪的較量中,沃爾瑪全線處於下風。據阿爾迪CEO,Jason Hart說,該公司內部調查顯示阿爾迪超市價格比以低價著稱的同行還要低21%,其中就有沃爾瑪。另外,根據德國的一份市場調查表明,阿爾迪已經超過奔馳,成為了繼西門子和寶馬之後德國人第三受歡迎的品牌。

2015年,阿爾迪集團在香港設立採購辦事處,兩年後,阿爾迪以跨境電商的身份入駐天貓國際並以奧樂齊為品牌名正式踏入中國市場。彼時消費互聯網時代的紅利還在不斷釋放,深耕多年的阿爾迪並沒有選擇在此時全面進入國內市場,而是選擇暗度陳倉着手搭建其在國內的供應鏈體系。

在上海靜安阿爾迪線下店面內,來自河南焦作的鐵棍山藥、山東棗莊的馬鈴薯、四川攀枝花的番茄等產自全國各地的生鮮擺滿了貨架,而其售價也極其接近菜市場的售價。從生鮮單品的標籤上的日期則可以看出,這些生鮮均為原產地採摘后三天左右的時間內直接運送至上海,而達成這樣結果的背後的原因則是阿爾迪已經提前完成的供應鏈的搭建。

窺一斑而見全豹,由此不難看出,在正式落地上海之前,阿爾迪已經做好了進入國內市場的充分準備,同時,也昭示着上海靜安區和閔行區的兩家店面只是阿爾迪進入國內的片頭曲,很顯然,僅依靠兩家店面根本不足以維持如此大規模的供應鏈體系。

奧卡姆剃刀原理延伸出的「極致效率零售」

阿爾迪的業態往往被籠統的稱為折扣店,嚴格意義上,稱之為「精選品類雜貨店」更為貼切。在阿爾迪的超市業態中,「有限品類」與「食品雜貨」是其兩大核心。相比於SKU在10000以上的全品類超級市場和SKU數量為1000到3000的折扣超市,阿爾迪的SKU數量僅為600到1000左右。

這種「精選」思維的背後則是在同品類的有限選擇下,較短決策周期帶來的更加高效的購物流程對運營效率確實有一定的提升,但較少的SKU數量同時也意味着產品豐富度的不足。其次,在SKU的選取上,阿爾迪超市主要以生鮮食品為主雜貨為輔,其中食品雜貨為50%,生鮮佔比為36%,因而具備更快的周轉期和更高頻次的復購率。

深入研究阿爾迪零售模式后我們發現,這種基於奧卡姆剃刀理論的「極致效率零售」是其得以長期實行低價策略的根本原因。

比如,在後端採購上,由於更少SKU帶來的單品採購量大周轉快的特點,使得工廠直采模式直接鏈接生產與銷售,較少的SKU數量和較快的周轉期使得工廠與超市直接的合作更加穩定。其次,「直采」模式下為廠商省去的大量倉儲成本,因此即使在較低毛利潤的前提下,合作工廠也能獲得不菲的利潤。

從某種意義上來講,這種採購模式並不是在採購商品,而是在極簡供應鏈的模式下對工廠生產力的直接採購,這也是其長期來以來得以維持高質低價的秘訣之一。據畢馬威的一項調查數據顯示,阿爾迪的商品價格較一般的超市便宜20%-30%,較沃爾瑪便宜15%-20%。

所以,阿爾迪的「高質低價」是基於廠家直采模式下的供應鏈優勢,但現實是,已經在國外取得成功的供應鏈模式能否成功的複製到國內仍有待驗證。

簡潔有效原則也同樣體現在人員管理上,一般情況下,面積為500到800平方米的阿爾迪門店只有4到5名員工,且每個員工都能身兼數職,如進貨、盤貨、收銀、清潔等工作。因此高工作效率使得阿爾迪的人效水平遠超同行,2016年,阿爾迪的人效為沃爾瑪的2倍,高達48萬美元/人。

另外,在阿爾迪細節之處對運營效率的提升對於國內零售企業具有一定的借鑒意義,如在商品展示上,阿爾迪的商品只有一半紙箱,另一半直接將商品裸露在外,因此,員工不必再次打開包裝,直接將箱子放上貨架展示即可。另外,阿爾迪的每個商品均有多個條形碼,在收銀時,收銀員不必花費時間尋找條碼從而大大提升了收銀效率。

在售後策略上,阿爾迪的策略更加簡單有效,無論任何理由,阿爾迪都直接無條件退貨,由此避免了與顧客可能存在的糾紛從而大大節省了人力成本。

能叔扯快消認為:這樣的「效率零售」模式對於傳統零售模式的顛覆在於極致效率理念下,從採購端到銷售端的全鏈式效率帶來的絕對價格優勢,但跨國經營面臨的最大挑戰在於難以深刻了解當地的消費習慣,從而使精選品類難以與消費者習慣實現有效協同,而在這一點上,盒馬物種們作為本土新零售玩家更能準確把握消費者的消費習慣。

在傳統零售模式下,多級分銷機制使得商品銷量提升過多依賴於大型促銷活動,由此帶來的問題則是平時的消費需求在促銷日的集中爆發,從而使得商品流通效率降低,而傳統零售商業不得不過度依賴供應渠道劃分的促銷資源來拉動銷量的增長。長期來看,這種依賴促銷帶動增長的模式是不可持續的,而且由促銷活動本身帶來的成本必然還是由消費者買單。

廠家產能直采,以及簡潔高效的全鏈式商品流通模式下的阿爾迪,以「天天低價、天天促銷」的形式使得商品採購需求在時間維度上的分佈更加合理,另外,不依賴促銷活動拉動銷量增長也使得其在商品銷售上更加高效。

「極致零售模式」中的零售商自營品牌之困

上海的阿爾迪超市內的商品中,除了如可樂、雪碧等標品引進國內外知名品牌之外,一些包裝零食、清潔用品包括紅酒在內,阿爾迪全都採用詞游商品,對於不具備在國內生產能力的商品,阿爾迪則是通過進口的方式由國外的生產廠商採購至國內,而阿爾迪自有品牌的商品則更為便宜,例如一平500毫升的阿爾迪醬油僅售8元。

其實不僅是阿爾迪,很多零售巨頭們也都紛紛入局自有品牌。沃爾瑪曾經就推出自有可樂品牌 Sam’s Choice,以低於可口可樂40%的價格企圖從可樂市場分一杯羹,但目前來看銷量情況並不理想。

零售商自有品牌的意義在於脫離營銷與渠道之後,自營品牌帶來的豐厚利潤空間以及低價帶來的競爭力,尼爾森的一份調查顯示,「價格實惠、性價比高」仍是人們選擇自有品牌的原因。

而據 Acosta 發佈的另一份報告顯示,美國零售商自有品牌的市場規模約為1350億美元,占快消品市場的18%,即便如此,大多數消費者在選購商品,特別是日化用品時更傾向於購買全國品牌產品。

在國內,零售自有品牌的春天似乎也沒有到來。阿爾迪要想在國內建立自營品牌,不得不面對的就是代工廠商選擇的問題,而行業頭部的優質代工廠的產能已經為消費者認可度更高的全國品牌佔據,而中小代工廠產品品質堪憂,屆時阿爾迪或將面臨無廠可選的境地。退而言之,即使有合適的代工廠,OEM模式下的零售商自營商品品質管控也是難以解決的問題。

從行業的角度來看,目前我國自有品牌商品的銷售預計佔比不到3%,且消費對零售商自有品牌的接受程度仍然較低,因此,在營銷資源投入有限的情況下,自有品牌面對全國品牌時競爭力仍然偏弱。另外,快消品行業實質是以營銷為驅動增長的行業,因此,零售商自有品牌在有限的營銷資源投入上無法形成有效的競爭力,是其難以獲得成功的根本原因。

能叔扯快消認為:自營品牌在極致效率的阿爾迪模式下成為其重要的毛利潤收入來源,但由於國內消費者的消費習慣和觀念更加傾向於知名度更高的全國性品牌,因而註定零售商品牌生存空間狹窄,所以阿爾迪能否在國內市場延續其成功經驗的關鍵就在於自營品牌的能否為國人所接受。

從本質上講,零售與生產雖然聯繫緊密,但實則是完全不同的兩個行業。目前的經驗來看,並沒有零售商跨界商品生產成功的案例,因此,即便零售商自營品牌能夠帶來更高的利潤空間,也並不見得每個品類都適合做零售自營品牌,沃爾瑪可樂的失敗就是最好的證明。

總結

零售的玩法再多,終究是一門生意,而既然是生意就必須要有好的盈利模式。對於阿爾迪來說,由極致效率為基礎構造的極致零售是其低價競爭力的核心,也是其能夠延半個世紀的關鍵所在。反觀國內零售企業,在新零售降溫,資本趨冷的當下,國內零售企業們如何將面對阿爾迪以及來自大洋彼岸costco的強力競爭則是零售業下半場的關鍵所在。

PS:在德國,阿爾迪被稱為「窮人店」,但正是以中低收入階層為主要服務對象的阿爾迪造就了德國首富(阿爾迪創始人為德國首富),而如今,出入阿爾迪已不僅僅是中低收入群體,高品質低價格的商品也同樣獲得了保時捷車主們的青睞。

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